E-Learning-Inclusivo (Mashup)

Children’s brains develop in spurts called critical periods. The first occurs around age 2, with a second one occurring during adolescence. At the start of these periods, the number of connections (synapses) between brain cells (neurons) doubles. Two-year-olds have twice as many synapses as adults. Because these connections between brain cells are where learning occurs, twice as many synapses enable the brain to learn faster than at any other time of life. Therefore, children’s experiences in this phase have lasting effects on their development.

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. Publicado el 13 de octubre 2011 por Carolyn Baker en www.CarolynBaker.org

Cuando una persona se las arregla para influir en las mentes de muchas personas para comportarse de cierta manera hacia el cumplimiento de algo determinado o de un objetivo general, entonces se dice que esa persona ha demostrado cualidades de liderazgo, y es considerado como un líder.

Teorías de Liderazgo.

Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus propias teorías sobre líderes y liderazgo. Algunas de las teorías se refirió brevemente a continuación para dar una idea de la literatura sobre el tema del liderazgo.

A.- Teoría del Gran Hombre -

Esta teoría asume que los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general eran miembros de la aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se consideró que la buena educación ha contribuido en la toma de grandes líderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo androcéntrico nunca se concretó.

Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces surge un gran líder, como Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.

B.-La teoría de los rasgos -

Esta teoría asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinación de rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestión de si los rasgos heredados o adquiridos de otra manera. Stogdill (1974) identifican ciertos rasgos como la capacidad de adaptación, conciencia social, orientados al logro, decisivo, dominante, energética, de cooperación, firme, seguro de sí mismo, persistente, responsable, y la capacidad para tolerar el estrés. McCall y Lombardo (1983) identificó cuatro características básicas, a saber, la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual, altamente desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.

C.- Teoría del Liderazgo participativo -

Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión mejor que el juicio de una sola mente. Por lo tanto, el líder invita a la participación de las personas responsables de llevar a cabo el trabajo, ya que las hace menos competitivas y en colaboración, lo que aumenta su nivel de compromiso. Los participantes pueden ser subordinados, colegas, superiores, o grupos de interés. El grado de participación puede variar. El líder puede delinear los objetivos o metas y permitir que el equipo para decidir la forma en que se puede lograr, o el líder puede permitir que una decisión conjunta a tomar con respecto a los objetivos y su método de realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final siempre es del líder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo democrático, dirección por objetivos (DPO), el reparto del poder, el empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El lado negativo de esta teoría es que cuando un líder pide opiniones y no los considera adecuados, entonces conduce al cinismo, sentimientos de traición, la reducción de la motivación y la disminución del nivel de compromiso.

D.- Teorías de Lewin -

Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acercó con tres estilos de liderazgos participativos, es decir, autocrático, democrático y laissez-faire. En el estilo autocrático, el líder tomó las decisiones sin consultar a otros. En el estilo democrático, el líder tomó la decisión tras consultar a los demás o dejar que la mayoría de decidir qué se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el líder deja que otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al. descubrió que el estilo autocrático condujo a la revolución, al estilo laissez-faire carecía de entusiasmo y de coordinación, mientras que el estilo democrático resultó ser la más eficaz. Dado que estos experimentos se realizaron a los niños, que todavía se requiere un mayor estudio y la investigación.

E.- Las teorías de Likert -

Rensis Likert (1967) la teoría de los cuatro estilos, es decir, de explotación autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo autoritario de explotación, el líder utiliza métodos como las amenazas, la coerción y otros métodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es un enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los demás se le da ningún valor. En el estilo autoritario benevolente, el líder se convierte en un "dictador benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeño. El líder escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que sólo cuentan lo que el líder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas. Trivial delegación de la decisión se hace, sin embargo las decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada. En el estilo consultivo, el líder busca las consultas, sin embargo, el flujo más arriba de la información sigue siendo de color de rosa y la decisión está casi tomada de forma centralizada. En el estilo participativo, el líder invita a la participación en todos los niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de convencer a los trabajadores psicológicamente más se hacen. Disensiones, los argumentos, los sentimientos de traición tienen lugar en este estilo. El líder se convierte en una "figura paterna" y un "cabeza de culto", cuyo diciendo en última instancia se convierte en la decisión final.

F.- La teoría de líder carismático -

Esta teoría asume que los líderes se reúnen seguidores simplemente por su encanto, gracia y personalidad. Si un líder no es un líder carismático natural, entonces esa persona tiene un montón de problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son muy persuasivo y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz. En un sentido teatral, el carisma se desarrolla según lo exhibido por los políticos, líderes religiosos y de culto. Conger y Kanungo (1998) han aclarado cinco características de los líderes carismáticos, es decir, una visión clara y lúcida de su articulación, la sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los miembros, la capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de vista, y la capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional. Musser (1987) señaló que los líderes carismáticos quería a sus seguidores a comprometerse con la dedicación absoluta a sí mismos. El líder carismático no puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del líder transformacional. Si el líder carismático es bien intencionado, entonces pueden contribuir significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se maquiavélica y egoísta, y luego por la creación de cultos, ellos pueden efectivamente violación de la mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en sí mismo puede provocar en el narcisismo psicóticos y su auto-absorción es tan alta, que su imposibilidad de sustitución, intencional o no, no puede garantizar sucesores y así dejar una huella permanente en la historia.

G.- La teoría de Líder Transformacional -

Esta teoría asume que un líder con visión y la pasión pueden lograr grandes cosas por el entusiasmo inspirador, la inyección y la energía, y así transformar al individuo o al grupo hacia el logro de objetivos individuales o de grupo. Los líderes transformacionales tienen una visión y venden su visión y de ellos mismos en el proceso de creación de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre están en el meollo de la acción. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el simbolismo y culturales. Ellos creen que el éxito viene por el compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a las personas. Sin embargo, los líderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados.

H.- La teoría de líder silencioso -

Esta teoría afirma que las acciones hablan más que las palabras. El líder conduce tranquilamente por sus acciones y le da crédito a los demás en lugar de tomar todo a sí mismo. El líder tranquilo, no siempre tengan éxito y se encuentra a menudo con personas extrovertidas que él simplemente no puede manejar.

I.- La Teoría del Liderazgo Transaccional -

Esta teoría afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona mejor en los sistemas sociales. El subordinado sólo debe hacer lo que el líder le dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificación para ello. El líder crea estructuras claras y los subordinados están obligados a seguir. Para completar con éxito el trabajo, son recompensados, mientras que para la finalización sin éxito, son castigados. El líder utiliza la gestión por excepción, es decir, una vez que la operación ha definido las expectativas de desempeño, entonces no necesita mucha atención. Superar las expectativas se alaban mientras que no cumplir con las expectativas se las acciones correctivas. La limitación de este enfoque es que se supone que el individuo es un "hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal situación, otros enfoques pueden resultar más eficaces.

J.- La Teoría del Liderazgo Situacional -

Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores coyunturales, como la motivación y la capacidad de los seguidores, la relación entre el líder y los seguidores, el estrés, el estado de ánimo, etc Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la capacidad y el papel subordinado claridad, la organización del trabajo, la cooperación y la cohesión, recursos y apoyo, y la coordinación externa.

CONCLUSIÓN:

Los líderes generalmente no siguen un enfoque único y mezclar y combinar según sus necesidades y requerimientos.

En situaciones críticas, son más dictatoriales en la naturaleza como los que se enfrentan la perspectiva del fracaso.

Los líderes en general, demuestran una integridad (la alineación de las palabras y acciones con sus valores), la dedicación (tiempo del gasto lo que sea y la energía que se requiere para hacer el trabajo, en lugar de darle el tiempo disponible), la magnanimidad (dar crédito donde es debido, la aceptación de la derrota con gracia, y permitir que las personas derrotó para conservar su dignidad), humildad (no limite o exaltando a sí mismo), apertura (capacidad de entender los nuevos pensamientos e ideas), y la creatividad (capacidad de pensar de manera diferente).

-O-

Fuentes de algunas citaciones:

(1) Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Liderazgo dilemas-Grid Solutions (Houston: Golfo Publishing, 1991) y Blake y Jane S. Mouton,

El directivo III Grid (Houston: Golfo Publishing, 1985).

(2) Fred E. Fiedler, "Investigación sobre la selección de Liderazgo y Capacitación: Una visión del futuro," Administrative Science Quarterly (junio de 1996), pp desde 241 hasta 250; Fiedler, "el Ingeniero de empleo para ajustar el director," la Universidad de Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1965), p. 117; Fiedler, Teoría de la eficacia de Liderazgo (New York: McGraw-Hill, 1967), y Fiedler y José E. García, nuevos enfoques de liderazgo eficaz: Cognitiva

Los recursos y el desempeño organizacional (New York: John Wiley, 1987).

(3) Robert J. House, "Una teoría de camino-meta de la efectividad del líder," Administrative Science Quarterly (septiembre 1971), págs 321 a 328, y de la Cámara y Terence R. Mitchell, "Ruta-Meta Teoría del Liderazgo" Diario de los negocios contemporáneos (otoño 1974), pp 81-97.

(4) Victor Vroom y Yetton Felipe, Liderazgo y Toma de Decisiones (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973). Ver también Vroom y Arthur G. Jago, la nueva dirección: la participación en las Organizaciones (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988).

(5) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, "Grandes ideas: Análisis y Teoría del ciclo de vida de liderazgo", Capacitación y Desarrollo (enero de 1996), pp 42-47, y Hersey y Blanchard, Gestión de OrganizationalBehavior (Englewood Cliffs , NJ: Prentice-Hall, 1993).

(6) El concepto de liderazgo transformacional fue desarrollado por James MacGregor Burns, Leadership (Nueva York: Harper & Row, 1978). También a Bernard Bass, de liderazgo y rendimiento más allá de las expectativas (New York: Free Press, 1985), Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, el líder transformacional (New York: John Wiley & Sons, 1986) y Bass, "De la Transición de Liderazgo Transformacional: Aprender a compartir la visión, "Dinámica Organizacional (Invierno 1990), pp 140-148.

Rajen Jani es un escritor independiente profesional con 18 años de experiencia profesional. http://rajenjani.wordpress.com/

by Miguel Guhlin

— Breaking up and spacing out study time over days or weeks can substantially boost how much of the material students retain, and for longer, compared to lumping everything into a single, nose-to-the-grindstone session.

— Varying the studying environment — by hitting the books in, say, a cafe or garden rather than only hunkering down in the library, or even by listening to different background music — can help reinforce and sharpen the memory of what you learn.

— A 15-minute break to go for a walk or trawl on social media isn’t necessarily wasteful procrastination. Distractions and interruptions can allow for mental “incubation” and flashes of insight — but only if you’ve been working at a problem for a while and get stuck, according to a 2009 research meta-analysis.

— Quizzing oneself on new material, such as by reciting it aloud from memory or trying to tell a friend about it, is a far more powerful way to master information than just re-reading it, according to work by researchers including Henry Roediger III and Jeffrey Karpicke. (Roediger has co-authored his own book, “Make It Stick: The Science of Successful Learning.”)

Learn more / En savoir plus / Mehr erfahren:

https://gustmees.wordpress.com/2016/03/14/time-the-most-important-factor-neglected-in-education/

http://www.scoop.it/t/21st-century-learning-and-teaching/?tag=Brain

.  21/07/2011 - 00:46. Por Lluís Amiguet.

Antonio Núñez explica cómo comunicar en las redes sociales: "Sea contextual, porque en la cadena de reenvíos se descontextualizan los mensajes –pierden fragmentos– hasta el absurdo, como en el juego del teléfono averiado y, si no te cuentan entero un chiste, no te ríes y no lo repites. Sea contagioso y narrativo: no elabore ideas complejas, cuente cuentos simples: la narración es el vehículo más eficaz para contagiar mensajes. Y sea rápido: en la red el que llega tarde ya no llega. Es más eficaz comunicar regular pero pronto, que muy bien pero tarde. El falso tuit de BP en la marea negra del Golfo logró 50.000 seguidores en minutos y dejó sin audiencia al auténtico por llegar tarde.

Tras vivir en la galaxia Gutenberg y la comunicación de masas, avanzamos hacia la pingüinización de la vida cotidiana.

¿En qué consiste?
Nos apiñamos cada vez en menos espacio, pero más interconectados con densas redes sociales. En ellas graznamos todos a la vez de forma ensordecedora. Por eso, tenemos que desarrollar mecanismos sofisticados para que nuestros mensajes no se pierdan en el griterío. ¿Sabe que papá y mamá pingüino saben emitir graznidos duotonales?

¿Y nosotros qué emitimos?
Nos adaptamos a la decadencia de los grandes media, desde donde hasta ahora nos dirigían con enormes altavoces –teles, radios y prensa de audiencias masivas–, controlados por una elite de machos alfa. Y tener líderes de opinión era muy cómodo: te decían qué creer, qué leer, qué peli ver...

Hoy también te lo dicen.
Pero ya no son los únicos que opinan. Hoy todos podemos colgar en red lo que pensamos. Es más igualitario, pero tener opinión propia exige esfuerzo. Por eso nuestra toma de decisiones se está haciendo pingüina. Cuando uno se lanza al agua, todos vamos detrás sin saber por qué. A veces aciertas y otras pierdes el tiempo siguiendo a otro pingüino que se ha tirado en provecho propio.

¿De qué depende seguir o que te sigan?
Si haces que miles de personas te lean, logras lo que llamo un pingüino: un mensaje lanzado en las redes por un individuo que consigue impacto universal. Por ejemplo, el de Ladrón de Guevara, que supo movilizar a un millón de personas contra las FARC...

Más en: http://www.lavanguardia.com/lacontra/20110721/54188157491/el-mensaje-ya-no-se-transmite-se-contagia.html